Verslag DACE-contactbijeenkomst 5 maart 2026 - De praktijk van de twee-fasen-aanpak

De twee-fasen-aanpak werd deze middag vanuit het perspectief van zowel opdrachtgever als van opdrachtnemer geschetst.

DACE-voorzitter Alex Rood opende de bijeenkomst en was verheugd over de meer dan 100 aanwezigen deze middag. Hij doorliep daarna kort de visie en missie van DACE, die recent nog was bijgesteld. Daarbij was aandacht voor de onafhankelijkheid van het kennisnetwerk en voor de kracht van deze ontmoetingsplek voor verschillende disciplines van zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. De middelen die DACE daarbij inzet zijn ondermeer publicaties zoals de binnenkort te lanceren nieuwsbrief, kwalitatief hoogstaande opleidingen en cursussen, en de Special Interest Groups.

Verder stond de voorzitter stil bij het recent uitgekomen jaarverslag 2025 en bij de data van de contactbijeenkomsten dit jaar.

Hierna nam Sander Steenbergen, voorzitter van de SIG GWW, het woord om de twee sprekers te introduceren. Hij gaf aan dat er kleine veranderingen in het programma van de middag waren opgenomen ondermeer vanwege ziekte, maar dat de twee sprekers de hierdoor ontstane extra tijd goed kunnen gebruiken.

Ervaring Rijkswaterstaat
De eerste presentatie werd gegeven door Chris Klunder, sinds 2024 coördinator twee-fasen-aanpak bij Rijkswaterstaat. Hij begon met een korte historische schets met de neoliberale veranderingen die in de jaren tachtig zijn begonnen met mensen als Thatcher en Reagan, die als leidend principe had dat de markt alles kon oplossen en dat de overheid lean en mean moest zijn. Bij Rijkswaterstaat zijn deze veranderingen ook doorgevoerd, niet alleen voor de projectfase maar ook via allerlei life cycle contracteringsmodellen, zoals de DBFM voor de tweede Coentunnel on 2005, die de verantwoordelijkheid voor een object steeds verder doorschoof naar opdrachtnemers. ‘De markt lost het op.'

Langzamerhand in de nieuwe eeuw werd duidelijker gevoeld dat projecten niet per se beter liepen met de rigoureuze doorvoering van die praktijk, wat bijvoorbeeld bleek uit het aantal vechtcontracten dat groeide. Zo zijn rond 2015 wel nieuwe methoden ontwikkeld zoals DOEN en Marktvisie, een initiatief om samenwerking met marktpartijen te verbeteren, maar dit leidde niet direct tot grote veranderingen in de projectaanpak. Dat gebeurde pas na een rapport van McKinsey in 2019 waarin werd geconcludeerd dat Rijkswaterstaat met de huidige aanpak de markt mogelijk kapot zou maken en dat een eerlijker risicoverdeling in de contracten moest worden opgenomen. Om die reden is het programma ‘op weg naar een vitale infrasector’ gestart in 2020.

De aanleiding om een twee-fasen-aanpak te introduceren is dus kort samengevat dat de markt niet alle projecten kan realiseren voor een vaste prijs. Er treden tijdens het project onvoorziene zaken op die maken dat de oorspronkelijke prijs niet gestand kan worden gedaan. Vooraf zijn deze zaken moeilijk in te schatten en dat maakt het afgeven van een vaste prijs in concurrentie heel lastig en eigenlijk niet realistisch. Bekend zijn de voorbeelden zoals de zeesluis in IJmuiden en de Zuidasdok in Amsterdam.

De doelstelling van de twee-fasen-aanpak is tweeledig. Allereerst een betere risicobeheersing en voorspelbaarheid. Ten tweede een reductie van de vaak hoge tenderkosten, wat tot specifiek gedrag leidt om de tender toch maar te winnen zoals het nemen van te grote risico’s en/of het invullen met een minimaal kwaliteitsniveau door de aannemer. Daarnaast bestaan nog andere transitiedoelen zoals samenwerken vanuit voldoende expertise zonder dubbelingen, met de opgave centraal, en voldoende ruimte voor innovatie en voor leren.

Chris verdeelde de onzekerheden en onvoorziene gebeurtenissen die reden kunnen zijn om over te gaan tot een twee-fasen-aanpak in vier categorieën, die elkaar overigens onderling ook beïnvloeden. De eerste betreft onzekerheden omtrent de oplossing of uitvoeringswijze, zodat bijvoorbeeld een oorspronkelijk bedachte fasering en logistiek niet mogelijk is of omdat er project-specifieke technische complexiteit optreedt waardoor eerdere ervaring niet ingezet kan worden. De tweede betreft onzekerheid betreft de randvoorwaarden en condities van het project, zoals afwijkende bodemgesteldheid of onvoldoende inzicht in de status van het object. De derde betreft complexiteit van de opgave bijvoorbeeld omdat meerdere gemeenten of provincies betrokken zijn. Als laatste categorie zijn er onzekerheden die samenhangen met het benutten van kansen, zoals duurzaamheid en innovatie.

Zaagtandfiguur in uitwerking
De twee-fasen-aanpak onderscheidt zich door het introduceren van een extra tussenstap. Waar in het reguliere proces, na voorbereiding door Rijkswaterstaat een aanbesteding volgde die leidde naar een vaste prijs, met vervolgens de uitvoering, worden in de twee-fasen-aanpak 5 stappen onderscheiden. Allereerst weer de voorbereiding door Rijkswaterstaat, die overgaat in een aanbesteding met een voorlopige prijs. Na selectie volgt fase 1, het ontwerp waar gezamenlijk met de aannemer risico’s worden onderzocht en gemitigeerd en uiteindelijk een vaste prijs wordt vastgesteld. Die wordt gevolgd door de go/nogo beslissing van Rijkswaterstaat, waarna fase 2 start, de uitvoering.

Overigens is de bouwteam-aanpak ongeveer hetzelfde als deze twee-fasen-aanpak, met als afwijking dat daar niet alleen de opdrachtgever en opdrachtnemer risicodrager zijn, maar ook de adviseur. In wezen komt het allemaal op hetzelfde neer in de kern: het gaat om uitgestelde prijsbepaling.

Overigens past Rijkswaterstaat een hybride vorm van de twee-fasen-aanpak toe. Niet de hele scope is doorgaans onzeker en voor dat deel dat wel zeker is, zal de reguliere aanpak worden gekozen, waarvoor bij de initiële aanbesteding een vaste prijs zal worden gevraagd. Verder geldt dat het uitwerkingsniveau in fase 1 op allerlei aspecten, zoals techniek of projectbeheersing, verschillend kan zijn, hetgeen leidt tot een zaagtandfiguur in het functionele uitwerkingsniveau aan het eind van fase 1. In fase 2 zal dat nader gedetailleerd moeten worden.

De aanbesteding voor een twee-fasen-aanpak kent een reguliere selectiefase, met als kenmerk een dialoog voor het verkennen en doorgronden van het vraagstuk, waarom de twee-fasen-aanpak wordt gekozen en wat de aanpak en resultaten van fase 1 moeten zijn.

Bij de beoordeling van de aanbiedingen telt de kwaliteit zwaar mee en de criteria hebben betrekking op zowel fase 1 als 2, waarbij voor beide fasen goed gescoord moet worden. Het prijsdeel moet ook een substantieel deel van zeker 20% van de scope dekken. Rijkswaterstaat doet dit omdat de wet voorschrijft dat prijs mee moet wegen bij de beoordeling van offertes en het is een keuze om dit onderdeel ook substantieel te laten blijven.

Met deze nieuwe aanpak worden ook de offertekosten aanzienlijk gereduceerd voor aannemers hoewel ontwerpinspanning wel nodig blijft.

Vervolgens liet Chris zien welke vier keuzes bestaan voor de prijsvorming en wat dit betekent voor de activiteiten die moeten worden uitgevoerd in de drie eerste stappen van voorbereiding, aanbesteding en fase 1. Onderscheidend daarbij zijn kenmerken als een grote of zeer grote onduidelijkheid in scope/uitvoering, het budget is wel of niet gemaximeerd en weinig complexiteit.

Analyse uitgevoerde projecten
Uit een overzicht van projecten die reeds zijn of nog worden uitgevoerd met de twee-fasen-aanpak blijkt dat dit voornamelijk renovaties betreffen. Daarnaast zijn enkele grote nieuwe aanlegprojecten van groter dan 100 miljoen euro te zien zoals de A27 Houten-Hooipolder en Zuidasdok.

Van de vier typen onzekerheidscategorieën die Chris eerder noemde komt de onzekerheid over randvoorwaarden/condities in alle projecten voor. Ook de onzekerheid in oplossing/uitvoeringswijze is vaak te zien als onderliggende reden om de twee-fasen-aanpak toe te passen. Complexiteit in opgave komt maar in de helft van de gevallen voor. Die laatste is vooral te zien bij grote projecten (> 100 miljoen euro). Die hebben vaak grotere projectorganisaties waardoor teams verder van elkaar afstaan en waardoor beheersing lastiger wordt en waardoor het management/beslissingsniveaus ook niet meer kort op het project zitten.

In een grafiek met de spreiding van de contractwaarde van twee-fasen-projecten was te zien dat grotere projecten van meer dan 200 miljoen euro vaker voorkomen.

Een andere grafiek liet zien dat het kostenverloop van een project na de het go/nogo moment aanzienlijk verbeterd is. Gemiddeld zorgden de verzoeken tot wijziging in een traditioneel project tot een verhoging van 25% van de vaste aannemingssom; nu is dat nog maar 3%. Daarmee zou geconcludeerd kunnen worden dat dit perfect is en overal toegepast moet worden, maar beseft moet worden dat veel geld wordt besteed aan het doen van onderzoek naar risico’s in fase 1; er is een prikkel om risico’s helemaal uit te sluiten.

Daarmee kwam Chris op een ander aspect: wat is de gevraagde rol van de Rijkswaterstaat medewerker? Bij een traditionele projectaanpak moet de medewerker er steeds op letten of de aannemer het minimaal vereiste kwaliteitsniveau wel bereikt. Dit heeft te maken met het eerder genoemde gedrag om een minimaal kwaliteitsniveau in de offerte aan te bieden en om grote risico’s te nemen. Dat gedrag werd van lieverlee steeds meer gezien in de aanbiedingen als methode om de dure tendertrajecten toch maar te winnen. De Rijkswaterstaat medewerker was erin getraind om de uitwerking opwaarts bij te sturen.

Bij de twee-fasen-aanpak is een andere prikkel te zien: de aannemer zal ontwerp en risico zo robuust en veilig mogelijk willen beheersen. De Rijkswaterstaat medewerker zal nu moeten sturen op wat goed genoeg is, het voorkomen van goudgerande oplossingen. Opeens zal deze medewerker naar beneden moeten bijsturen en kostenbewust moeten ontwerpen.

Dit vereist andere competenties en bekwaamheden. Vertaald in kleuren waren voor een traditionele aanpak vooral blauw gedrag, zekerheid en duidelijk creëren, en geel gedrag, analyseren, begrijpen en doorgronden, nodig. In de nieuwe situatie zijn ook andere bekwaamheden noodzakelijk zoals groen gedrag, gericht op sociale verbanden en samenwerking; rood gedrag, durf, tempo en besluiten nemen; oranje gedrag, vooruitgang willen laten zien en paars gedrag, dienstbaar opstellen en een veilige omgeving creëren. Omgekeerd is ook ander gedrag nodig bij de aannemer. De ontwikkeling van dit type competenties en bekwaamheden is nog gaande, maar het besef is doorgedrongen dat dit de grondslag voor succes is.

Al met al is de conclusie dat de twee-fasen-aanpak leidt tot de vergroting van de voorspelbaarheid, de verbetering in samenwerking en de verhoging van het werkplezier omdat geen loopgraven meer worden aangelegd en er een gerichtheid is op het project en minder op de organisatiebelangen. Wel is te zien dat aspecten als innovatie en duurzaamheid nog beperkt worden toegepast en ook is er een verdere focus nodig om de zekerheden en onzekerheden van een project goed te onderscheiden. Verder is de inzet van Rijkswaterstaat over de hele linie van een project aanzienlijk hoger, waarmee dit geen goede invloed heeft op de productiviteit. Vandaar ook dat Rijkswaterstaat de twee-fasen-aanpak selectief zal toepassen op projecten met grote onzekerheden.

Kort samengevat: de twee-fasen-aanpak werkt, maar vraagt veel. Er zijn daarbij knoppen om verder te verbeteren

>> Bekijk hier de presentatie over de twee-fasen-aanpak bij de Rijkswaterstaat >>

Drijflichamen
De tweede spreker was Jan Co van den Doel, projectmanager bij Mourik. Hij besprak het DECODE-project voor de Maeslantkering in de Nieuwe Waterweg, dat Mourik gezamenlijk met GSB uitvoerde voor Rijkswaterstaat. Het DOEN gedachtegoed was leidend bij dit project; dit gedachtegoed was eerder in de middag al door Chris aangestipt en betreft een vorm van samenwerking en risicoverdeling die beter aansluit bij complexe projecten. DECODE staat voor DEballastsysteem, COnservering, DoEn gedachtegoed en betreft ondermeer de conservering van de drijflichamen en de vervanging van pompen. Dit was nog nooit gedaan in de 25 jaar dat de Maeslantkering in werking was en gezien de rol die de kering heeft in de bescherming tegen het hoogwater heeft dit project bijzondere risico’s.

Bij een vraag na afronding van het project had de projectmanager van Rijkswaterstaat aangegeven dat dit project ‘gewoon’ was uitgevoerd. Deze middag wilde Jan Co ingaan op de vraag of dit alles wel zo ‘gewoon’ was.

Allereerst werden een aantal foto’s van de kering getoond in vogelvlucht, met de twee grote armen die rusten aan de zijkant. Vervolgens werden foto’s getoond van de waterkerende wand met daaronder de drijflichamen en van de enorme pompen die het water uit de drijflichamen moeten pompen. In de jaren 2022-2024 waren in totaal 16 weken buiten het stormseizoen beschikbaar voor het project en daarbij werden gefaseerd ondermeer 26 compartimenten, 60 pompen en vele kilometers kabel onderhanden genomen.

Samenwerking zat in het DNA van het project en dat gold voor alle stappen in het project, van voorbereiding en aanbesteding tot en met fase 1 en 2. Bij de voorbereiding werd gezorgd voor de juiste condities zoals een intrinsiek gemotiveerd Rijkswaterstaat team en de wil om het DOEN gedachtegoed toe te passen. Dat resulteerde erin dat samenwerking een pijler werd in de aanpak.

Bij de aanbesteding werden de condities vormgegeven door Rijkswaterstaat. Vanaf het eerste contact met de markt werd de nadruk gelegd op het belang van samenwerking. Er was ook gelijkwaardigheid in houding en dat werd uitgedragen. Samenwerking was ook een beoordelingscriterium bij het kwalitatieve deel van de aanbesteding. Dat werd ondermeer ingevuld met samenwerkingsassessments. Daarbij werden de volgende zes competenties getoetst: heldere doelstellingen, gezamenlijke verantwoordelijkheid, open communicatie/reflectie/feedback, wederzijds respect en inlevingsvermogen, flexibel opstellen en initiatief/leiderschap. Dit alles was heel anders dan in andere aanbestedingen en behoorlijk pittig. Het resultaat is wel dat een groep mensen de juiste samenwerkingscompetenties kan inzetten ten gunste van het project en begrip heeft van elkaars sterktes en zwakheden.

In fase 1 was sprake van één team met duidelijkheid over de rol die men speelde. Dit ging zelfs zo ver dat er maar één contractmanager werd aangesteld, vanuit Rijkswaterstaat, uiteraard gesteund vanuit Mourik en GSB. Er werd samengewerkt in een keet, wat zorgde voor fysieke nabijheid en dat men elkaar in de ogen kon kijken en zorgen kon delen. Er was ook éen overlegstructuur, zonder voorbesprekingen in de eigen club of iets dergelijks. Er werd samen geschreven aan het contract. Het resultaat van dit teamgevoel was te zien: problemen werden gezamenlijk opgelost; het kon niet zo zijn dat iemand alleen met een probleem achterbleef.

Wat betreft de kosten werden in fase 1 de ramingen en begrotingen doorgenomen, met de open boek methode. Tevens werd een gezamenlijk risicodossier opgesteld, waarbij via gesprek werd bepaald wie een bepaald risico draagt. Dit was ook anders dan normaal in projecten en zo zou het eigenlijk moeten gaan, zo gaf Jan Co aan; zaken worden daarmee voorspelbaar en het helpt verderop in het traject. Kostendeskundigen van beide zijden zaten aan tafel en daarbij werden ook lastige noten gekraakt zoals over AKWR, algemene kosten, winst en risico in de keten, bij onderaannemers. Moet standaard van 8% algemene kosten worden uitgegaan of kon dat ook anders worden? Rijkswaterstaat zat ook bij de inkoop aan tafel, waarbij een onderaannemer soms vertwijfeld van tevoren riep of zijn AKWR er niet als eerste af zou gaan, waarop Jan Co deze gerust kon stellen over de transparantie die werd gehanteerd. Ook was de uitleg van de aannemer leidend bij de prijsbepaling en niet allerlei benchmarks. Dit was een spannende exercitie maar het ging toch vrij vlot. Het resultaat was vertrouwen, een doorgronde prijs en overeenstemming. Zo was oorspronkelijk niet voorzien dat alle kabels vervangen zouden worden, maar gezien de risico’s kon dat al vroegtijdig veranderd worden en integraal in het plan opgenomen worden.

“Ik gun ieder zo’n samenwerking’
In fase 2 werd de samenwerking geconsolideerd, met hetzelfde team en op dezelfde locatie. Uiteraard is er wel verandering in zwaartepunt van rollen opgetreden, maar de essentie van de samenwerking is gebleven. Omdat de uitvoering over 3 jaar was verspreid was er ook ruimte om te evalueren, verbeteren en leren. De samenwerking werd met name getoond bij een probleem met een onverwacht hoogwater tijdens de uitvoering van de krappe planning; er werd toen gezien hoe een ieder zich inzette en ook lol had om dat probleem op te lossen. Naar verwachting zou dit onverwachte hoogwater anders misschien een jaar uitloop hebben gekost; nu slechts een fractie daarvan. Het resultaat van fase 2 was al met al minder ‘gedoe’ bij het oplossen van problemen, minder wijzigingen tijdens de uitvoering en een voorspelbare uitvoering.

Zoals Jan Co het aangaf: ik gun iedereen zo’n samenwerking. Fase 1 was misschien wel intensief en sommigen vroegen zich af wanneer er nu eindelijk begonnen zou worden, maar het loonde de moeite.

Wat betreft de menselijk kant werd met name stilgestaan bij het feit dat de juiste competenties in het team aanwezig moeten zijn. In iedere fase van het project moet daar weer goed over nagedacht worden. Het onderwerp ‘Reflectie’ moet standaard op de agenda van de vergadering staan; we leren immers niet van ervaring maar van reflectie op ervaring. Jan Co had daarvoor een bijzondere functie in het project: hij was de bedoelingenmanager.

Tot slot wilde Jan Co nog vijf competenties toevoegen aan het lijstje van zes competenties die werden gebruikt bij de samenwerkingsassessments tijdens de aanbesteding: intrinsieke motivatie zodat de ander niet wordt gezien als tegenstander, kwetsbaar opstellen, luisteren/uitstellen van mening ofwel de ander willen begrijpen, nieuwsgierigheid en lef.

Zoals Jan Co aan het begin al liet doorschemeren: zo ‘gewoon’ was dit project niet.

>> Bekijk hier de presentatie over samenwerken bij project DECODE >>