Verslag DACE-contactbijeenkomst 1 oktober 2026 - Grip op onzekerheid: de sturende kracht van risicomanagement

Risicomanagement wordt geacht bij te dragen aan het maken van betere keuzes en projecten beter voorspelbaar te maken met de bijhorende bijsturing. Hiertoe werden drie presentaties gehouden inclusief een paneldiscussie. De eerste presentatie ging in op de mogelijkheden van risicomanagement in Systems Engineering. In de tweede werd de techniek van scenario-ontwikkeling getoond die beter past bij een zogenoemde VUCA-projectomgeving, Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous; dit betreft meestal langdurende projecten waarbij marktomstandigheden en regelgeving aan verandering onderhevig kunnen zijn door bijvoorbeeld regeringswissels en andere sentimenten. De laatste presentatie behandelde een praktische toepassing van het risicomanagementproces in een projectorganisatie.

DACE-voorzitter Alex Rood opende de bijeenkomst en begon met aandacht voor het dit jaar nieuw uitgekomen prijzenboekje, editie #38. Te bestellen via het DACE-bureau en de DACE-website. Vervolgens stond hij stil bij de opleidingen die de komende tijd starten en vertelde over de onlangs gehouden diploma-uitreiking bij de CCE-cursus, waarbij een aantal mooie scripties waren te zien. Hij wees vervolgens op het jubileumcongres van zusterorganisatie NAP op 19 november aanstaande, waarvoor eenieder zich kan aanmelden. Ten slotte liet hij de data van de contactbijeenkomsten in het komende jaar zien.

Daarna gaf Alex het woord aan de vijftienjarige Elize van Doorn, dochter van oud-DACE-bestuurder Jacqueline Schlagwein. Zij gaat met haar school een studiereis maken naar Ghana en zamelt geld in om te doneren aan betere zorg in ziekenhuizen en aan scholen om kinderen daar een leuke dag te bezorgen. Via de uitgedeelde folder met QR-code kon eenieder doneren; Alex meldde dat DACE het initiatief van jongeren die zich op deze wijze inzetten graag stimuleert en als eerste zou doneren.

Vervolgens introduceerden Jarno Kuijvenhoven, Edward Rademaker en Diede Jansen de respectievelijke sprekers. Drie hoofdzaken zouden daarbij aan de orde komen wat betreft risicomanagement: waarheen brengt het een organisatie, wat is de toegevoegde waarde en hoe wordt dat uitgevoerd.

Systems Engineering en risicomanagement

De eerste spreker was Marcel van de Ven, senior consultant Systems Engineering bij Heijmans. Hij gaf aan dat de focus in zijn bijdrage tweeledig zou zijn. Allereerst waar risicomanagement helpt om de kosten en de capaciteit gericht bij te sturen in een project. Ten tweede hoe wordt voorkomen dat Systems Engineering, met zijn uitgebreide gereedschapskist met processen, te zwaar wordt toegepast. Ofwel in garagetermen, als de auto een lekke band heeft, is het motormanagementsysteem uit de gereedschapskist niet nodig voor reparatie.

Hij begon, om de zaak op te frissen, met de definitie van Systems Engineering van INCOSE, de International Council on Systems Engineering. In die definitie komen twee termen voor waarop Marcel later in zijn bijdrage terug zou komen: het brede begrip ‘systemen’ en de term ‘voldoen aan’ ofwel validatie, dat soms tot onnodig veel extra werk leidt.

Vertaald naar de reden waarom Systems Engineering wordt toegepast zijn kosten de belangrijkste drijfveer: Systems Engineering is niet een doel op zich, maar een manier om verkeerde keuzes, scopeverlies, faalkosten en late herzieningen te voorkomen.

Vier zaken zijn kenmerkend voor SE, Systems Engineering. Allereerst is het transdisciplinair, het overstijgt niet alleen alle technische disciplines, maar ook het management, de data en de sociale aspecten. Ten tweede is het integratief, dat wil zeggen het houdt niet op bij het ontwerp, maar verbindt ook opvolgende fasen als realisatie en gebruik. Ten derde gaat het om engineered systems ofwel het is door mensen gemaakt en geen natuurproduct. Als laatste is het doelgericht ofwel gebruikersbehoeften en bedrijfsambities worden doelbewust ingevuld en getoetst.

SE kent een volle gereedschapskist met processen met een indeling in vier hoofdbestanddelen. Allereerst de inkoop- en leveringsprocessen. Ten tweede de organisatieprocessen zoals die voor HR en kwaliteitsmanagement. Ten derde het technische management voor bijvoorbeeld planning en control en ook risicomanagement. Als laatste zijn daar de technische processen zoals die voor eisenanalyse, verificatie & validatie, systeemarchitectuur en integratie.

Vanwege de hele context met vergunningen, stakeholders en allerlei randvoorwaarden wordt een systeem enerzijds gedefinieerd door het technische deel met al zijn producten, installaties, interfaces, prestaties en ontwerpkeuzes. Anderzijds door het organisatorische en procesmatige deel, met zijn rollen, afspraken, processen en informatie-uitwisseling.

Sprekend over risicomanagement binnen SE is te zien dat risico’s vaak ontstaan op de raakvlakken van techniek, proces, organisatie en omgeving; soms zitten de risico’s alleen al in een onduidelijke of dubbelzinnige tekst van de eisen. Met zijn processen maakt SE de risico’s expliciet van ontwerp tot bewijsvoering. Risicomanagement heeft een sterke overlap met SE-processen en met Project Management; er zijn daarom geen strakke grenzen waar de één begint en de ander eindigt.

Risicomanagement wordt specifiek toegepast bij de eisenanalyse bijvoorbeeld om deze te testen op SMART-heid, bij de systeemarchitectuur bijvoorbeeld met het aanbrengen van interfaces op de juiste plekken, bij de verificatie- en validatieprocessen en bij de ontwerpkeuzes door kosten en waarden zichtbaar te maken.

Een kenmerk in Nederland is de nadruk op eisenanalyse en dat iedere eis volledig en meerdere keren, namelijk in iedere projectstap, aangetoond wordt. Dit leidt tot veel werk en de vraag is of dit nuttig en noodzakelijk is. Prioriteren van eisen kan hierbij helpen als de capaciteit schaars is of het budget onvoldoende is. En bovendien, na de ontwerpfase zou geen verificatie meer hoeven plaats te vinden.

Iedere eis belangrijk?

Hierop liet Marcel een rekenvoorbeeld zien van een normale SE-aanpak voor UAV-GC-projecten. Deze kent vaak veel meer dan 1000 eisen, waarbij iedere eis voor de opdrachtgever een even hoge urgentie en belangrijkheid heeft en waarbij iedere (ontwerp)fase wordt afgesloten met een verificatierapport. Met een richtgetal van 1-8 uur per eis om het eisenmanagement in te vullen van ontwerp tot oplevering, leidt dat in de praktijk tot meer dan 2 manjaar aan capaciteit om hieraan te voldoen; capaciteit die er vaak niet is.

Hierbij werden afbeeldingen van het EMA-project in Amsterdam getoond, van de artist impression van de architect, via de bouw naar het uiteindelijk gerealiseerde gebouw. Een project met circa 4000 eisen, waarbij zeker 3000 eisen ieder minstens een uur vergden qua eisenanalyse.

Vervolgens liet Marcel een overzichtsplaatje van het V-model zien met de verschillende ontwerpstappen van schetsontwerp naar uitvoeringsontwerp, de SO, VO, DO, TO en UO en daarna de realisatiefasen in dezelfde stappen. De ontwerpkeuze in een bepaalde fase leidt naar verdere systeemspecificaties. Dit nader uitwerken en specificeren maakt de risico’s ook concreter. En cost engineers krijgen zo eerder inzicht in onzekerheden en consequenties. De soorten risico’s zijn in te delen naar Geld, Tijd, Capaciteit, Kwaliteit, Omgeving en Informatie. Het is handig om deze categorieën te gebruiken om de kostenimpact bespreekbaar te maken, maar deel deze in zonder direct in maatregelen te schieten.

Ook aan het onderdeel Contractmanagement voor UAV-gc zijn risico’s verbonden. Zo wil de klant in het onderdeel Vraagspecificatie Eisen zekerheid verkrijgen over functies en prestaties van het systeem, maar anderzijds wil deze ook de aannemer de kans geven zijn kennis en oplossingen in te brengen. Soms is hier te zien dat de klant allerlei functies en prestaties beschrijft, maar eigenlijk alleen een bepaald product wil hebben.  Wees hier duidelijk over en schrijf dan gewoon dat product voor, anders leidt het tot veel verwarring. Soms worden in het onderdeel Vraagspecificatie  Processen bepalingen opgenomen die de aannemer hinderen in het uitvoeren van de eigen bedrijfsprocessen; wees je hiervan bewust. In de administratieve voorwaarden moeten bij voorkeur geen wijzigingen en nieuwe bepalingen opgenomen worden; dit leidt vaak tot juridisch drijfzand in de praktijk.

Al met al stelt Marcel een meer risicogestuurde aanpak voor, waarbij voor de eisenanalyse prioritering via de MoSCoW-techniek wordt geregeld en niet meer iedere eis even belangrijk of urgent is. Verder wordt een slimme opdeling van eisen in blokken voorgesteld zodat niet in iedere ontwerpfase de eisen opnieuw geverifieerd moeten worden. In dat geval worden herbruikbare blokken gemaakt die in één gang door VO-DO-TO-UO kunnen worden gehaald. Ook belangrijk is dat de opdrachtgever meedoet met de eisenanalyse: waar zitten de risico’s en wat is echt kritisch. In de praktijk werpt deze aanpak zijn vruchten af, met heldere communicatie en weinig verrassingen in het vervolgtraject.

Verder stelt Marcel voor om processen uit SE niet dogmatisch toe te passen, maar het gereedschap te gebruiken zoals dat in de garage met je auto wordt gedaan. Werk altijd veilig, gebruik het gereedschap dat nodig is, pas het gereedschap aan waar dat handig is en laat weten waar voorgeschreven processen ‘lastig’ zijn en vooral: communiceer daarover.

Ten slotte ging Marcel nog in op de mogelijkheden van AI. Omdat deze goed is in tekstanalyse, is deze bijvoorbeeld te gebruiken bij de check van contracten op risico’s en mogelijk ook bij het bepalen van de SMART-heid van eisen. Eventueel ook bij het ophalen van leerpunten uit vorige projecten en van de efficiëntie van eerdere beheersmaatregelen. Verder is inzet mogelijk bij de traceability van eisen en bij verificatie en validatie. Vragen zijn er wat betreft de compleetheid van de analyses; hier moet altijd nog een controle door de mens op plaatsvinden, vindt Marcel. Ook is de vraag hoe wijd verspreid de soms vertrouwelijke data wordt, als deze aan een AI-agent wordt gegeven.

Marcel sloot zijn bijdrage af met de uitspraak dat alles wat je engineert kosten veroorzaakt, maar niet alles wat je engineert waarde genereert.

Bekijk hier de presentatie van Marcel van de Ven over Risicomanagement en Systems Engineering  

Van risicoregisters naar veerkrachtige besluitvorming 

De tweede spreker was Abhilasha Priyadarshini, project planning & risk professional bij Shell. Zij begon met de constatering dat conventioneel risicomanagement soms tegen zijn grenzen aanloopt, zeker bij complexe projecten met een volatiele, onzekere en ambigue omgeving wat betreft marktverwachting, regelgeving en gebeurtenissen in de wereld. Veel externe risico’s zijn de laatste jaren terug te voeren op Covid en oorlogen in de Oekraïne en in Iran; tegenwoordig is er in de risicobenadering niet meer sprake van een enkele ‘Black Swan’, er zijn er meerdere.

Een risicoregister pakt een risico-item vaak stuk voor stuk op, als in een silo, terwijl externe, commerciële of stakeholderkrachten vaak tegelijkertijd optreden, veroorzaakt door een bepaalde trigger. De managers die een beslissing moeten nemen willen daarom niet een nog langere lijst met risico’s, maar hebben liever een aantal toekomstscenario’s die relevant zijn voor het nemen van besluiten. Het doel is dus niet zekerheid verkrijgen maar goed voorbereid zijn. 

Dit houdt kort samengevat in dat een proces nodig is dat van individuele risico’s overgaat naar interacterende onzekerheden op basis waarvan alternatieve toekomstscenario’s kunnen worden samengesteld, die het management opties voor besluitvorming geven.

Dit betekent dat een mindshift nodig is van voorspellen naar scenario-denken. Scenario’s zijn daarbij geen voorspellingen maar oefeningen in onzekerheid. Een voorspelling geeft aan wat het meest waarschijnlijke is dat zal gebeuren en is daarbij gebaseerd op huidige aannames. Daarbij ondersteunt het de planning. Scenario-denken geeft aan wat aannemelijk is dat kan gebeuren. Het test of de aannames overeind blijven, creëert coherente alternatieven en zorgt dat men goed voorbereid is en ondersteunt bij het maken van keuzes.

Het sleutelprobleem is afhankelijkheid in risico’s. Verschillende matige onzekerheden kunnen samen leiden tot een wezenlijk ander projectresultaat. Dit betreft onzekerheden op het gebied van marktvraag zoals bijvoorbeeld voor waterstof of CCS, of van vergunning, transportinfrastructuur, financiering zoals via joint ventures, publieke acceptatie, maar ook politiek zoals het heffen van invoerrechten. Worden deze typen onzekerheden door de lens van onzekerheid gehaald dan is de vraag welke onzekerheden elkaar versterken, vertragen of triggeren. Het is dus van belang om geen separate scores voor ieder type onzekerheid te hebben, maar om te werken aan een coherent systeem. De wezenlijke projectscenario’s kunnen voortkomen uit het samenkomen van diverse onzekerheden.

Abhilasha liet aan de hand van Lego-blokjes zien hoe van een lijst van niet-technische risico’s gekomen kan worden tot relevante toekomstscenario’s met informatie voor besluitvorming. Dat proces begint met het groeperen van risico’s naar een beperkt aantal thema’s. AI kan hier behulpzaam zijn. De volgende stap is om bepaalde uitkomsten per thema op te stellen van best case naar worst case. De derde stap is om een tabel met een paar mogelijke projectscenario’s op te stellen op basis van gezamenlijke triggers en afhankelijkheden van onzekerheden. Deze scenario's worden vervolgens geëvalueerd.

Deze aanpak werd geïllustreerd aan de hand van een virtuele case, voor het transport van blauwe waterstof van Noorwegen naar Duitsland. Daarbij werden vijf thema’s onderscheiden: marktvraag c.q. de wil om te betalen, wettelijke erkenning, transportbeschikbaarheid, financiering en sociale acceptatie. Abhilasha liet zien hoe in stap 3 een drietal projectscenario’s waren op te stellen en hoe die in stap 4 verder konden worden gekwantificeerd. Zo zijn drie coherente toekomstscenario’s opgesteld, waarop de besluitvorming kan worden gebaseerd.
Deze ontwikkelde tabellen en scenario’s kunnen ook worden gebruikt als omstandigheden veranderen. Hiervoor wordt voor ieder scenario een tabel opgesteld met indicators, triggers en acties. Komt er een nieuwe trigger, bijvoorbeeld een wezenlijke afwijking in de regelgeving, dan moet bijvoorbeeld een actie worden ondernomen om de case opnieuw door te nemen. Voordeel is dat veel mogelijke uitkomsten van best tot worst case al zijn opgenomen en niet opnieuw ontwikkeld hoeven te worden.

Al met al geeft deze aanpak een goede focus, dus in plaats van ellenlange risicoregisters is er een kleine set met thema’s en de bijhorende onzekerheden. Verder levert deze aanpak coherentie door afhankelijkheden zichtbaar te maken inclusief cascade-effecten. Verder is de aanpasbaarheid goed als omstandigheden veranderen. Zoals eerder aangegeven kan worden gewerkt met bijvoorbeeld triggers, inclusief indicators en eventuele acties. Tot slot verhoogt het de ontwerpkwaliteit. 

Abhilasha benoemde drie zaken om mee te nemen uit haar bijdrage. Allereerst, verwar het hebben van een risicoregister niet met het begrijpen van onzekerheid. Ten tweede modelleer afhankelijkheden, geen individuele risico’s. En ten derde, vertaal de scenario’s in indicators, acties en ontwerpkeuzes.

Van noodzakelijk kwaad naar sturend projectgeweten

De derde spreker was Ed de Vries, senior procesmanager bij Heijmans Utiliteit en als zodanig werkzaam op het gebied van PCR, proces-, risico- en contractmanagement. Voordat hij van wal stak, kwam hij nog even terug op het EMA-project waarover Marcel het eerder die dag had. Het was een spannend project. Na de Brexit moest de EMA verhuizen naar een ander EU-land en daarvoor was sterke concurrentie aanwezig, met name Italië. In alle communicatie kwam één ding naar voren als belangrijkste eis: lever op tijd op. Als het nodig was mocht dat geld kosten en extra inzet van mensen. Om die reden moesten bepaalde activiteiten die normaal gesproken achter elkaar werden uitgevoerd nu parallel worden uitgevoerd. Zo was tijdens het aanbrengen van de betonnen kern nog niet alles duidelijk over het staal en de vloeren. Daarom is de bewapening en het palenplan overgedimensioneerd om verschillende soorten ontwerpen op te kunnen vangen. Zo gebeurde dat ook voor doorvoeren door wanden en vloeren omdat het installatie-ontwerp op dat moment nog niet duidelijk was. Al met al is het project op tijd opgeleverd en dat heeft het imago van Nederland gestreeld.

De aanleiding om zijn presentatie te houden was dat risicomanagement in veel gevallen nog als een last wordt ervaren. Veelgehoorde kreten zijn dan ook ‘Ik heb hier geen tijd voor’, ‘Kun jij dat niet voor mij invullen?’ en ‘Dit is administratief geneuzel’. Dat geluid moet omgekeerd worden omdat het risicodossier in feite het geweten van het project is, goed de prioriteiten en de volgorde laat zien en ervoor zorgt dat de prognose van het project stabiel is. Dat het nodig is laat ook het verleden zien. Als er één zeperd is geweest, dan zijn er meestal circa 10 projecten nodig om weer boven Jan te komen en de reputatie weer op peil te hebben.

Over het wat-waarom-wanneer-en-wie van risicomanagement meldde Ed allereerst dat risicomanagement een systematische aanpak van risico’s en kansen met preventieve en correctieve acties inhoudt. Het waarom is duidelijk: een voorspelbaar resultaat en een project dat niet uit de bocht vliegt. Risicomanagement moet niet alleen tijdens de tender of in het ontwerp worden gedaan, maar tijdens het hele project, ook in de onderhoudsfase als die bij de scope hoort. Alle projectbetrokkenen hebben hun eigen rol in het risicomanagement, niet alleen leidinggevenden of kernteams in het project. Zogenoemde collegiale feedback levert veel kwaliteit; dit is de situatie waarbij een PCR-manager van een ander project wordt betrokken in het project.

De afzonderlijke onderdelen van PCR-management kennen veel overlap; risico’s, preventieve en correctieve maatregelen hebben immers veelal een contractuele of procesmatige kant. Vandaar de samensmelting van deze rollen in de PCR-manager bij Heijmans.

Op alle vormen van weerstand zoals eerder genoemd worden binnen Heijmans maatregelen genomen. Zo zijn er tweewekelijkse halfuur challengesessies tussen projectmanager en PCR-manager, zodat ook echt tijd wordt ingeruimd. Om te voorkomen dat het werk van de PCR-manager als administratief geneuzel wordt weggezet, heeft deze eenzelfde mandaat als andere kernteamleden. Ed heeft de gewoonte om bij de tweewekelijkse sessies geen eigen laptop mee te nemen; even invullen voor de ander kan dan niet meer gevraagd worden. Op de vraag wat het oplevert voor het project, worden de resultaten zichtbaar gemaakt in allerlei soorten dashboards. Dit zorgt ook voor een competitie-element tussen projecten. Eén zo’n dashboard is de compleetheid van het ingevulde register en niemand wil daar immers achterlopen met andere projecten. Een ander dashboard kan laten zien hoeveel ontwerprisico’s nog bestaan tijdens de bouw; een indicatie dat niet alles op orde is in het project.

Ed heeft deze aanpak in de praktijk gebracht op het project Science Campus te Leiden. Het tenderteam is daarbij doorgezet naar het uitvoeringsteam zodat de goede ervaringen en het geschepte vertrouwen moeiteloos door konden gaan. Hier is de traditionele samenwerking losgelaten en is bijvoorbeeld een gezamenlijke risicomanager aangesteld, om maximale transparantie te organiseren. In de projectmeetings was er niet een agenda met Tijd, Geld, Kwaliteit etc., maar het actief bijgehouden risicodossier vormde de agenda. De kleuren in het dossier gaven daarbij de juiste focus. Al met al zijn in het project 2 risico’s opgetreden waarbij de ergste nog was dat een oude boom toch wel veel takken had verloren.

Vertrouwen is een randvoorwaarde om deze aanpak toe te passen. Daarvoor moeten ook de juiste mensen worden geselecteerd; niet iedereen is hiervoor geschikt. Durf ook een hulpvraag aan de klant te stellen en zorg dat er keuzes zijn bij onverwachte zaken, zoals bij een dwarsliggend schip in het Suezkanaal.

Duurzaam borgen van dit proces is van belang, zodat het niet afhankelijk is van de inzet van die ene persoon in dat ene project. Dit gebeurt bijvoorbeeld door verantwoordelijkheden en vrijheden diep in de organisatie te plaatsen. Ook de tweewekelijkse challengesessies zijn van belang. Daarbij moet een dialoog tot stand komen; dus niet eenzijdig zenden. Dan komt meer informatie boven water; bij doorvragen komen tevens de onderliggende risico’s boven water. Een andere maatregel is dat aan ieder risico één van de tien bij Heijmans gedefinieerde keys wordt gehangen; zo kan het Heijmans Risk Office in de gaten houden hoe concernbreed de status van risico’s is. Tenslotte zijn er de best practices in de Heijmans Risk Database; die kan ieder project gebruiken om zijn initiële risicodossier te vullen en op basis van typische kenmerken van het eigen project aan te passen.

Ten slotte ging Ed in op de rol van AI. Hij had daarbij voornamelijk vragen. Zullen er AI-gegenereerde analyses en rapportages ontstaan? Worden de prognoses van projecten beter? Zal een AI-agent de rol van PCR-manager overnemen. Wat dat laatste betreft wordt een experiment gedaan bij Heijmans.

Bekijk hier de presentatie van Ed de Vries over PCR-management bij Heijmans

Paneldiscussie

In de paneldiscussie kwamen verschillende vragen aan bod. Zo werd gesproken over het mogelijke meerwerk wanneer de 4.000 eisen in een project anders worden aangepakt. Ook kwam de uitspraak van Hennes de Ridder ter sprake dat projecten verkeerd worden aanbesteed wanneer uitsluitend op basis van de laagste prijs wordt gegund. Daarnaast werd gesproken over de verantwoordelijkheid van de projectmanager en de faciliterende rol van de risicomanager, de MoSCoW-aanpak en de contractuele mogelijkheden binnen UAV-GC.

Verder kwam de vraag aan de orde of bij het EMA-project nog risico’s waren gemist en hoeveel tijd er in de praktijk beschikbaar is voor projectevaluatie, terwijl het volgende project vaak alweer moet worden opgepakt.

Tot slot kon Ed nog een stokpaardje berijden toen de vraag werd gesteld hoe kosten binnen het risicomanagement worden meegenomen. Hij pakte een krijtje en tekende een grafiek waarin hij de ontwikkeling in de tijd liet zien van de totale worstcasekosten uit het risicoregister en hoe deze zich steeds betrouwbaarder ontwikkelden.

Bij de afsluiting van de bijeenkomst riep Edward de DACE-leden op om zich aan te melden voor actieve deelname aan de SIG Probabilistisch Ramen. Daarna vroeg Alex de aanwezigen welke onderwerpen hen bezighouden en welke thema’s zij graag terug zouden zien tijdens volgende contactbijeenkomsten.